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績效考核管理之6大原則

發布于:09-14

    績效考核指標設計是企業推行績效管理的關鍵所在,之所以有不少企業實施績效管理失敗,大部分原因是績效指標選取不合理,績效考核的指揮棒發生了方向性錯誤。是衡量企業關鍵結果領域的幾個核心指標,是衡量工作是否做好的幾個關鍵點。

少而精原則

1)20/80原理。
2)什么都想考,最后什么都考不好。

KPI符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中,存在著“80/20”的規律,即20%的骨干人員創造企業80%的價值;
而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用,即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。
因此,必須抓住20%的關鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業績評價的重心。

層層分解原則

1)從上至下:貫徹執行公司的目標和戰略。
2)從下至上:員工、部門與公司的目標和戰略統一起來。
 
根據企業戰略,建立科學規范的績效管理體系,搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標體系,形成自上而下的績效指標分解體系,以戰略為中心牽引企業各項經營活動;
對每一個績效管理循環周期進行檢討,對經營團隊或責任人進行績效評價,并根據評價結果對其進行價值分配。
最終,將個人目標與公司目標進行有效統一,讓績效成為公司戰略落地的有效抓手,否則就會出現個人與公司相背離的情況。

良好平衡原則
 
1)過程與結果相平衡(顧客滿意度與銷售額)。
2)財務與非財務相平衡(利潤率與關鍵崗位人才流失率)。
3)短期與長期平衡(凈利潤增長率與人力資源)。

平衡計分卡理論認為,傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情(落后的結果因素),但無法評估組織前瞻性的投資(領先的驅動因素)。

組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資,獲得持續發展的動力。

正是基于這樣的認識,平衡計分卡方法認為,組織應從四個角度審視自身業績:創新與學習、業務流程、顧客、財務。

因此需要財務與非財務指標相平衡。

另外,還應將短期指標與長期指標平衡,例如信息化投入會帶來當期利潤下滑,但是對公司長遠發展會非常有利的。

可控制原則
 
1)在職責范圍、權限內可以控制的。
2)指標值設制需要有一定的挑戰性,但同時又是經過努力可以達到的。
 
在績效考核推行之前,先要梳理部門職責和崗位職責。

如果職責不清晰是無法考核的,各部門或崗位的職責是績效考核的范圍,超出職責范圍的考核是沒有意義的。
 
如果目標值設置過高,對員工不愿意去努力實現目標,最后使得考核失去激勵性;

如果目標值設置過低,員工不用努力就達成了,員工不重視考核指標了。
因此,目標值不能設置應合理。

利益優先原則
 
1)各方面的利益綜合考慮。
2)公司總體利益優先考慮。
 
指標設計首先綜合考核各方利益。
 
內部公平性永遠是組織內部管理的核心問題。

績效考核應有效平衡各方面的利益,否則某一個部門或群體抵觸績效考核,導致考核難以推行。
 
我們一直強調績效考核的戰略導向性,應該以公司總體利益優先,不能讓個人利益凌駕于公司利益之上,例如一方面公司持續虧順,另一方面員工不斷增加薪酬待遇。

因此,從績效考核的機制設計上,應將個人收入分配不僅與本人關聯,還應該與公司績效有效關聯;部門利益與公司績效有效關聯。

崗位區分原則

根據不同的崗位、工作職責的的特點,區別制定只對崗位、不對人。
 
如果保證績效考核的有效性,那么必須保證績效考核指標具有針對性。

績效考核必須立足各部門或崗位的職責。

由于不同崗位的職責和任職資格要求差別性較大,因此,考核指標應與部門職責說明書或崗位職責說明書相結合,依據職責劃分有針對性的定制化設計。

只有指標具有針對性了,考核才能落到實處,才能被有效推行下去。
 
綜上所述,以上六大原則是我們各大企業實施績效管理應堅持的主要原則。

每家企業應該將以上六大原則與本企業實際情況相結合,只要績效考核方法正確,取得績效管理成功并不難。


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