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高管績效考核應該怎么做

發布于:08-20

   根據《中華人民共和國公司法》第二百一十六條規定,“高級管理人員”是指公司的經理、副經理、財務負責人,上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員。

由此可見,公司的經理、副經理、財務負責人是法定意義上的高管,如果是上市公司,董事會秘書也是法定意義的高管。但不能忽視“公司章程規定的其他人員”這個表述,而且在現實中,公司的很多高管都是公司自己規定的人員,例如首席執行官、首席技術官、首席營銷官、首席運營官等。

不難看出,不論公司怎樣規定,這些高管都是在公司中擔任重要職務、負責公司經營管理、掌握公司重要信息的人員。一般情況下,他們既參與公司重大決策也全面負責某個體系或部門的管理,具有公司經營管理參謀和體系/部門負責人的雙重身份。

公司高管為什么要做績效考核

要解決公司高管應該如何做績效考核,首先應弄清楚公司高管為何要做績效考核,也就是給高管做績效考核的目的和意義何在。下面本文分別從公司層面和高管個人層面探究高管績效考核的目的和意義。

從公司層面看,高管團隊是公司的核心力量,是公司戰略規劃落地實施第一梯隊,是公司經營管理的主要操盤手,是公司人才梯隊建設中站在金字塔尖上的人,他們直接控制著公司價值創造、價值經營、價值實現,因此給高管做績效考核的目的和意義在于:

第一、提升高管團隊對于公司戰略規劃的認知水平,縮小高管團隊成員之間的認知差,統一思想,形成合力。

第二、讓公司戰略落地的過程(即高管團隊經營管理實施過程)中有著力點,給激勵高管提供依據,激發高管團隊活力,促進公司戰略落地達成。

第三、塑造公司績效文化導向,強化公司績效文化,激勵保留內部人才,吸引外部人才,促進公司人才梯隊不斷優化迭代,增強公司人才競爭力。

從高管個人層面看,公司戰略目標分解是個集思廣益、統一思想的過程,經歷此過程后,高管團隊協同會更容易;高管承接公司戰略目標會轉化為高管個人的工作目標,承接和達成公司戰略目標的重要性和數量也體現了高管在公司的作用和價值,因此給高管做績效考核相對于高管而言,意義在于:

第一、幫助高管理解公司戰略,幫助高管對于公司戰略的全局性、清晰度有更好的認知和把握,為高管之間溝通協調減少障礙。

第二、幫助高管明確工作目標,為高管價值創造提供衡量標準,更清晰地體現高管在公司中的作用的價值,為高管開展工作提供方向指引。

第三、幫助高管自我檢查和評估,發現自身優勢和不足,為改進提升提供依據,幫助高管持續改進,最終實現個人成長。

公司高管績效考核方案設計

考核結構設計,一般是根據公司的實際情況進行設計。通常情況下,公司規模越大、高管總體薪酬越高,高管績效薪酬所占比重越大,一般情況下績效薪酬可以占到高管總薪酬的40%-60%,如果考慮上市公司有中長期股權激勵,績效薪酬所占比重更高??冃匠暾急雀?,是為了與高管績效考核相匹配,讓高管和公司實現利益協同,高管與公司共同成長,高管亦可分享公司成長的收獲,更好激發高管活力,為公司價值創造貢獻更力量。

考核指標設計方法可能有很多,但是應遵循的主要邏輯和原則就是承接公司戰略規劃,并且與高管崗位職責相匹配。高管績效指標設計可以分解為以下四個步驟:

(1)將公司戰略規劃與年度目標做戰略解碼:所有高管人員都應參與戰略解碼過程,在戰略解碼過程中,高管應充分溝通,集思廣益,最終應對公司戰略解碼達成一致意見;

(2)將戰略解碼后的工作任務做目標和指標設定:目標設定應遵循SMART原則,指標設置應綜合考慮公司實際情況和外部對標雙重因素,目標設定和指標分解應與承擔相應責任的高管溝通后達成一致意見;

(3)公司發布每名高管的“工作目標計劃”:發布周期可以是年度、半年度或季度,通常情況下與高管績效考核周期相一致;

(4)公司與高管簽訂績效責任書:建議簽訂過程和形式應采用正式的方式,有儀式感。

執行程序設計

高管績效考核執行程序主要是明確考核權責關系和考核流程:

(1)明確高管績效考核權責關系:高管績效考核執行首先要明確高管績效考核的歸口管理部門,上市公司可以由薪酬與績效考核委員會歸口管理,非上市公司可以根據公司情況設置歸口管理部門,例如企管部、總裁辦/總經辦等,其他部門做相應數據提供和資料支持;

(2)確定高管績效考核執行流程:高管績效考核可以按照PDCA的邏輯設置考核流程,即高管績效考核計劃、高管績效監控、高管績效評估、高管績效改進和提升。

結果應用設計

很多公司在高管績效考核結果應用時只關注了高管個人層面,忽視了高管績效考核結果對于公司層面的價值,既然高管績效考核的目的和意義包括公司層面和高管個人層面,高管績效考核結果也應該應用于這兩個層面。

(1)應用于公司層面:如果高管的績效考核是承接了公司的戰略規劃和年度目標的,那么高管績效考核就是公司戰略規劃落地實施的過程監控和結果考核及反饋,公司可以通過對高管績效執行情況的復盤,發現戰略解碼乃至戰略規劃的問題,實現戰略規劃的定期復盤,從而達到戰略規劃更新與戰略成長的目的。需要注意的是,戰略復盤的過程中要過濾一些干擾因素,即剔除非邏輯關聯因素,弱化泛邏輯關聯因素,重點關注有效邏輯關聯因素,以保持必要的戰略定力。

(2)應用于高管層面:績效考核結果應用于高管個人,是支撐高管績效考核有效執行的重要保障。高管績效考核結果在個人層面的應用主要是高管激勵,在激勵方向上可分為正向激勵和負向激勵;在激勵周期上可分為短期、中期和長期激勵;在激勵內容上可分為物質激勵和非物質激勵。以上激勵方式應根據企業和高管的實際情況綜合運用,以期達到最佳的激勵效果。


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